Search
Miercuri 12 Decembrie 2018
  • :
  • :

Nicoleta Munteanu: Promovarea conceptului de insolvență strategică a plecat de la Hidroelectrica

Interviu cu doamna Av. Dr. Nicoleta Munteanu, Avocat Partener, Borza și Asociații și Practician Coordonator, Euro Insol

 

 

Promovarea conceptului de insolvență strategică a plecat de la Hidroelectrica

 

Sunteți avocat din anul 2002 și practician în insolvență din 2005. Asigurați și managementul societății de avocatură Borza și Asociații și a Euro Insol SPLR, una dintre cele mai puternice societăți de insolvență din România, cu multe reorganizări de succes la activ. Cum sunt organizate cele două entități? Câți angajați și colaboratori aveți în prezent și în ce orașe / regiuni aveți activitate?

 

Dacă vă spun că sunt organizate după principiul eficienței, afirmația mea poate părea prea generală, dar aceasta este realitatea. Genul acesta de companii are un specific aparte în ceea ce privește calitatea angajaților, performanțele și abilitățile de care aceștia au nevoie. Gândindu-mă la cultura organizațională, consider că modul nostru de organizare este apropiat de cultura organizațională de tip „roi”, bazată pe munca de expert. Mă refer la portofoliul de activități precum „manager de proiect” în sensul în care munca angajatului este un proiect în care el are libertate de mișcare profesională, rolul managementului fiind doar acela de a coordona și a oferi ajutor acolo unde este cazul. Munca în acest domeniu este apropiată de munca din institutele de cercetare-dezvoltare, o muncă elitistă. Dincolo de echipa de bază, numărul colegilor experți nu este important, nu m-am gândit niciodată la câți angajați și colaboratori ar trebui să avem, deoarece în funcție de portofoliul gestionat putem coopta experți specializați în activități conexe în funcție complexitatea cauzelor. Deoarece portofoliul nostru este unul național, asigurăm permanență în multe orașe: Brașov, Drobeta Turnu Severin, Râmnicu Vâlcea, Craiova etc.

 

Prin ce se caracterizează stilul dumneavoastră de leadership? Cum vă motivați și stimulați echipa?

 

Am citit undeva un studiu intitulat „Șeful între manager și leader”, ocazie cu care chiar am reflectat asupra calității mele de manager și de leader. Îmi place să cred că fac leadership, că gestionez întreaga activitate cu entuziasm, inspirație și exemplu personal, abilități cheie ale unui leader. În legătură cu speech-ul motivațional, vreau să înțelegeți că lângă mine sunt angajați experți – foarte bine pregătiți în domeniul lor, cu o conștiință profesională înaltă, pe care eu îi numesc elite, fără a exagera absolut deloc, iar acest specific ușurează mult munca managementului companiei, raportul de autoritate manager-angajat în ceea ce mă privește este mai degrabă un raport de colegialitate.

 

Care ar fi dosarele de reorganizare gestionate de Euro Insol de care sunteți foarte mândră și care au fost apreciate de specialiști?

 

Dacă m-ați fi întrebat care este dosarul de reorganizare de care sunt cea mai mândră, v-aș răspunde fără rezerve că acesta este dosarul Hidroelectrica. Am avut șansa, posibilitatea, oportunitatea să arătăm de ce suntem în stare. Știți, există în managementul performanței tot felul de tactici prin care poți să-ți descoperi valențele și să obții performanță. Una dintre acestea este „aruncarea în focul luptei”. Asta am simțit noi când am preluat și reorganizat Hidroelectrica. Fără nicio modestie, munca susținută, complexă și vizionară ne-a arătat de ce suntem în stare ca echipă, iar dacă astăzi numele Euro Insol este asociat cu salvarea Hidroelectrica, reinserția acesteia în circuitul economic și transformarea ei în una din cele mai performante companii din Sud Estul Europei, acest lucru ne onorează.

Acum, ca să vă raspund la întrebare, fără a face o ierarhie, mă gândesc la Servtrans Invest – al treilea operator de transport pe calea ferată; Asmita Gardens – cel mai mare complex rezidențial din România, compus din 7 turnuri și 758 de apartamente, Uztel SA Ploiești, prima subsidiară din Europa a colosului industrial american Standard Oil Company și unul dintre cei mai mari producători de utilaje petroliere din România, Plafar – companie națională fondată în 1948, înființată pentru îndeplinirea strategiei naționale privind exploatarea plantelor medicinale și aromatice din flora spontană și cultivată.

Un alt exemplu care demonstrează eficiența managementului nostru îl reprezintă reorganizarea CET Govora, companie vitală pentru județul Vâlcea, care asigură agentul termic (apa caldă și căldură) pentru cei aproximativ 140.000 de locuitori din orașele Râmnicu Vâlcea, Călimănești-Căciulata și Băile Olănești. De asemenea, CET GOVORA este singurul furnizor de abur industrial pentru cele două mari companii de pe platforma industrială Râmnicu Vâlcea – Oltchim și Ciech Soda Romania (fosta Uzinele Sodice Govora).

 

Sunteți doctor în ordine publică și siguranță națională. În teza de doctorat cu titlul “Managementul insolvenței strategice și securitatea națională” ați arătat că dimensiunea managerială în procedura de insolvență este sufocată de dimensiunea juridică, practicianul în insolvență nepunând în practică un management propriu, ci urmând strict procedura, de cele mai multe ori acesta supraveghind activitatea operațională a managementului, fără a se implica în mod direct. Cum se poate implica direct un practician în insolvență în managementul companiei unde este administrator judiciar?

Pentru că am amintit de „aruncarea în focul luptei”, acesta a fost sentimentul pe care l-am avut când am început să redactez teza. Toată pregătirea doctorală avansată, din primul an, toate referatele de cercetare științifică din anul doi, parcă s-au evaporat. Nu aș putea spune că am fost „bântuită” de conceptul de „insolvență strategică” pe care îl descoperisem întâmplător, în urmă cu ceva ani dar, trebuie să recunosc că am transpirat serios încercând să realizez o cercetare de nișă între trei domenii științifice clasice – drept, management și studiile de securitate. Am avut sentimentul că am supărat pe toată lumea, inclusiv pe referenții oficiali de la susținerea publică a tezei. Specialiștii în securitate au considerat că am tratat mult prea ușor acest domeniu, iar specialiștii în drept au considerat că m-am îndepărtat foarte mult de problematica juridică a insolvenței.

Redescoperirea dimensiunii manageriale a insolvenței și argumentarea necesității ei în cadrul profesiei noastre a stârnit interesul multor colegi, obișnuiți să gestioneze insolvența doar din perspectivele juridic și economic. Cred într-un management atât al insolvenței, cât și al insolvenței strategice, ca ramură a managementului organizațional. Schema de constituire și pilonii principali ai acestui management de ramură l-am argumentat în teză. Specificul acestui management constă în implicarea directă a administratorului judiciar pe toate nivelele de autoritate ale companiei aflate în reorganizare, în aplicarea unui management de criză, reparatoriu și reactiv, în implementarea măsurilor excepționale expres prevăzute de lege pentru acest gen de management, precum și în capacitatea administratorului judiciar de a reconfigura întreg managementul în momentul în care compania reintră în circuitul economic.

 

Promovați conceptul de insolvență strategică în relație cu securitatea națională a statului, pentru acele entități din cadrul economiei naționale care, datorită particularităților pe care le au, ar trebui salvate de la faliment. Ce reprezintă insolvența strategică? Ce societăți cu capital majoritar de stat ar intra în această categorie?

Încep cu o scurtă precizare. Conceptul de insolvență strategică, așa cum l-am argumentat și dezvoltat în teză se poate aplica fără discriminare, de fapt, este obligatoriu să fie aplicat atât pentru companiile cu capital majoritar de stat, cât și pentru companiile private care activează în domenii de interes strategic pentru securitatea națională în general și pentru securitatea economică în special.

Nu întâmplător, construirea conceptului de insolvență strategică a plecat de la Hidroelectrica. În multele discuții pe care le-am avut în acea perioadă, mi-am pus întrebarea ce s-ar întâmpla dacă Hidroelectrica, odată reintrată în circuitul economic, ar ajunge din nou în procedură. Conform reglementărilor actuale, dacă în cinci ani de la ieșirea din procedura de insolvență, Hidroelectrica, datorită unui context nefavorabil, independent de voința ei, intră din nou în insolvență, ea nu se mai poate reorganiza, falimentul fiind iminent. Vă puteți imagina consecințele unui asemenea scenariu asupra economiei naționale?

Suntem de acord că așa ceva nu este cu putință. Luând această afirmație ca o premisă de lucru, mi-am pus următoarele întrebări: ce se întâmplă în situația în care, teoretic vorbind, falimentul nu este o opțiune?; cum pot fi identificate companiile pentru care falimentul nu este o opțiune?; sunt ele companii doar cu capital majoritar de stat sau și companii private?; putem păstra logica economiei de piață în sensul că statul nu intervine, prin ajutoare de stat, în mecanismele economice?; putem vorbi în această situație de aceeași insolvență ca în situațiile obișnuite sau trebuie creionat un alt concept de insolvență care să cuprindă pe lângă indicatorul clasic (stare patrimonială caracterizată prin insuficiența fondurilor bănești disponibile), și alți indicatori de definire?.

Aceste întrebări m-au condus la descoperirea conceptului de insolvență strategică aplicat în sistemul economic. Cu alte cuvinte, în circuitul economic există anumite companii, care datorită importanței deosebite (strategice) pe care o au pentru echilibrul sistemului economic, pentru asigurarea securității economice și a securității naționale, ar trebui să beneficieze de un statut special în procedura clasică a insolvenței, astfel încât, în situația lor, falimentul să nu mai fie o opțiune.

Identificarea acestor companii trebuie făcută după indicatori clari, obiectivi, ușor de măsurat, astfel încât să se evite orice formă de subiectivitate în declanșarea unor proceduri care privesc aceste companii. În munca mea de cercetare, în dorința de a pune la dispoziția decidentului politico-economic indicatori obiectivi, am identificat în mod științific modalitatea de selectare a companiilor față de care ar trebui să se aplice procedura insolvenței strategice.

Un aspect important în teză, ca și în acțiunea practică, l-a constituit clarificarea conceptului de insolvență strategică. Din documentarea și analizele efectuate, am identificat două aspecte importante în definirea noului concept de insolvență. În primul rând, am considerat că sintagma „prin insuficiența fondurilor bănești disponibile pentru (…)” trebuie să rămână deoarece absența lichidităților este un indicator puternic în arhitectura întregii proceduri a insolvenței și el ar trebui să se regăsească și în domeniul securității naționale.

În al doilea rând, în mod logic, aceste entități trebuie să aibă legătură directă cu sistemul securității naționale. Cu alte cuvinte, ele trebuie să fie suficient de importante în sistemul securității, astfel încât dispariția lor să creeze vulnerabilități și riscuri în sistem.

Consider că termenul de insolvență strategică, pe care l-am propus în teză și promovat în articolele și studiile realizate după susținerea publică a tezei, este bazat pe corelația dintre insolvență și securitatea națională.

Cu alte cuvinte, insolvența strategică se referă la starea patrimonială a debitorului care aparține sistemului securității naționale, caracterizată prin insuficiența fondurilor bănești disponibile pentru plata datoriilor certe, lichide și exigibile. Sintagma „debitor care aparține sistemului securității naționale” este esențială pentru înțelegerea diferenței dintre insolvența clasică și insolvența strategică. Ce debitor poate face parte din sistemul securității naționale?

În opinia mea există trei indicatori clari, obiectivi, ușor de măsurat, care ne pot permite să identificăm acele companii asupra cărora poate fi declanșată procedura insolvenței strategice: apartenența debitorului la infrastructura critică a statului; apartenența debitorului la domenii strategice de interes pentru securitatea națională; prin falimentul debitorului sunt generate riscuri și vulnerabilități la adresa securității statului.

Ținând cont de importanța fiecărui indicator în parte, consider că este suficient ca debitorului să i se poată asocia cel puțin un indicator, pentru a putea beneficia de acest tip de procedură.

În concluzie, debitorul care face parte din infrastructura critică a statului, care activează în domenii strategice de interes pentru securitatea națională și a cărui dispariție va genera riscuri și vulnerabilități la adresa securității statului, va fi obligat ca în 30 de zile de la apariția stării insolvenței, să ceară protecția Tribunalului, declanșând astfel insolvența strategică care va respecta regulile din procedura insolvenței comune plus câteva cerințe speciale incluse în ,,dispoziții speciale privind procedura insolvenței pentru debitorii care aparțin sistemului securității naționale”, dispoziție specială care, din păcate, este in stadiu de intenție.

În ceea ce privește indicatorul infrastructură critică, legislația actuală în domeniu identifică clar principalele sectoare componente ale infrastructurii critice, în concordanță cu prevederile Directivei privind identificarea și desemnarea infrastructurilor critice europene 2008/114/CE, care sunt: energie; tehnologia informației și comunicații; alimentare cu apă; alimentație; sănătate; securitate națională; administrație; transporturi; industria chimică și nucleară, precum și spațiu (cosmic) și cercetare.

În ceea ce privește indicatorul apartenența debitorului la domenii strategice de interes pentru securitatea națională, am optat pentru sintagma „dimensiunea de interes strategic” , și nu pentru cea de „dimensiunea economică de interes strategic”, deoarece operatorii economici de interes strategic, așa cum sunt ei reglementați prin OUG nr. 88/1997 sunt doar cei cu capital majoritar de stat și care pot fi declarați de interes strategic prin hotărâre de Guvern.

În opinia mea, în insolvență strategică pot intra și operatori privați, dacă ei îndeplinesc condițiile identificate de mine. Cu alte cuvinte și operatorilor privați care activează în domenii de interes strategic pentru securitatea națională li se poate aplica conceptul de insolvență strategică.

În ceea ce privește indicatorul „prin falimentul debitorului sunt generate riscuri și vulnerabilități la adresa securității statului”, acesta este cuprins în „dimensiunea de risc/vulnerabilitate pentru securitatea națională”. A fost important să analizez cum este definită, atât vulnerabilitatea, cât și riscul din perspectiva securității naționale pentru a cerceta ulterior dacă debitorul care intră în faliment poate genera asemenea riscuri și vulnerabilități. Am folosit analiza existentă în actuala strategie națională de apărare, unde vulnerabilitățile și riscurile la adresa securității naționale nu mai sunt analizate doar prin prisma conceptelor militare deoarece atât în mediul actual de securitate, cât și pe agenda publică de securitate, pe lângă elementele de securitate militară, apar și elemente de altă natură, respectiv: economică, socială, de mediu etc..

 În prezent se află în procedura insolvenței, în perioada de observație, peste 6.000 de societăți, care au în total aproximativ 64.000 de salariați. Guvernul a adus recent o serie de completări legislației care reglementează procedura insolvenței. Care sunt cele mai importante modificări și ce rol au acestea?

Apreciez ca binevenită OUG pentru modificarea și completarea unor acte normative în domeniul insolvenței. Din perspectiva practicianului în insolvență există câteva modificări care merită scoase în evidență și aici mă refer, printre altele, la conversia creanțelor bugetare în acțiuni, care poate fi realizată prin planul de reorganizare. Dacă până acum planul de reorganizare nu putea prevedea conversia creanțelor bugetare în titluri de valoare, în acord cu noile prevederi legislative în domeniu, cu consimțământul creditorului bugetar exprimat prin vot, planul de reorganizare poate prevedea doar conversia creanțelor bugetare ale statului în acțiuni, cu îndeplinirea cumulativă a unor condiții. O altă modificare binevenită, tot în cadrul planului de reorganizare o reprezintă măsura reducerii de până la 50% a creanțelor bugetare negarantate, fapt ce va conduce la eficientizarea procedurilor de reorganizare. O altă modificare pe care doresc să o evidențiez, reprezintă cesiunea creanțelor bugetare în condițiile prevăzute de lege, fapt ce va permite statului să-și eficientizeze mecanismele de recuperare a creanțelor bugetare prin cesionarea lor către terți.

Nu în ultimul rând, modificările privind statutul administratorului special le consider că sunt binevenite în sensul în care, în noua reglementare nu mai poate fi desemnat administrator special o persoană fizică sau juridică care are și calitatea de creditor, fapt ce va raționaliza și obiectiva deciziile operaționale și de management în cadrul procedurii.

Cât de mult a schimbat tehnologia modul de lucru al avocaților și al practicienilor în insolvență și comunicarea acestora cu autoritățile și clienții?

Tehnologia informației a schimbat modul de viață al omului modern. Era evident că și în activitatea noastră oportunitățile induse de informatizarea globală trebuiau fructificate în diferite modalități. În ceea ce privește domeniul nostru de activitate, influența tehnologiei informației asupra procesului de muncă se face simțită atât în posibilitatea de a construi sisteme informatice aplicate necesare pentru simplificarea muncii și pentru informarea rapidă legată de întreaga dinamică a procedurii insolvenței, cât și în posibilitatea informării potențialilor clienți asupra portofoliului pe care firmele de insolvență îl au în lucru, inclusiv informații despre activități tehnice: publicații de vânzare, licitații, publicitate etc.

 Sunteți Ambasador şi Mentor al Antreprenoriatului Feminin din România la Comisia Europeană. Cum se dezvoltă în România și la nivelul Uniunii Europene rețelele suport care stimulează antreprenoriatul în rândul doamnelor?

Preocupările mele în ceea ce privește educația antreprenorială, în general și educația în domeniul antreprenoriatului feminin, în special, a început cu mult înainte de a fi nominalizată ambasador și mentor al antreprenoriatului feminin de către Comisia Europeană. Privind în trecut, cred că a fost o chestiune de pasiune, de înțelegere a unor nevoi specifice societății românești. Cu toate că ele sunt legate de cariera mea profesională, îmi place să cred că acest drum l-am urmat independent de dorința mea de a fi un expert apreciat în domeniu. Consider că m-am născut cu această chemare și am urmat-o cu suflet, înțelegere și dăruire, încercând să aduc o contribuție la construirea unei culturi organizaționale a antreprenoriatului feminin. Probabil aceste demersuri au condus la nominalizarea mea, care m-a onorat, bineînțeles, ca ambasador și mentor al antreprenoriatului feminin, făcând parte dintr-un grup select de 250 de ambasadori și mentori care compun cele două rețele europene: European Network of Female Entrepreneurship Ambassadors, care oferă sprijin în special prin promovarea unor figuri de succes cu rol motivațional și European Network of Mentors for Women Entrepreneurs, care oferă sfaturi practice femeilor care și-au lansat de curând o afacere.

Ca și în alte țări, suportul acordat antreprenoriatului feminin în țara noastră este bazat, printre altele, pe mentorat, activitate care constă atât în diseminarea experienței doamnelor Ambasador, cât și prin formarea și dezvoltarea profesională în cadrul proiectelor de mentorat, descoperind, pe zi ce trece, ce înseamnă voluntariatul la un asemenea nivel.

În același spirit, vreau să menționez activitatea mea în cadrul Asociației Naționale a Antreprenorilor, în calitate de vicepreședinte și membru fondator al Patronatului Femeilor Antreprenor, ocazie cu care am promovat aceleași idei într-un cadru mult mai larg și mult mai aplicat. Nu pot să nu amintesc că în luna martie a acestui an ne-am constituit în Federația Patronatelor Femeilor Antreprenor, care împreună cu Federaţia Femeilor de Afaceri din Regiunea Nord-Est a pus bazele primei Confederații Naționale pentru Antreprenoriatul Feminin din România, care își propune să identifice modele de bună practică în antreprenoriatul și managementul feminin pentru a sprijini schimbarea de paradigmă în mediul de afaceri românesc.

 




Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *