Dr. Cristian DUCU, expert în Etică, Conformitate și Sustenabilitate, Director General al Centre for Advanced Research in Management and Applied Ethics și Președinte al European Ethics & Compliance Association
Orice schimbare de paradigmă vine la pachet nu numai cu o pereche ochelari nouă, dar și cu oboseală și spasme oculare, cu momente de vedere încețoșată sau, dimpotrivă, cu nevoia de a îți scoate cu totul ochelarii.
Grupaj realizat de Cristian Ducu (Centre for Advanced Research in Management and Applied Ethics / European Ethics & Compliance Association), în colaborare cu Oana Bănățeanu și Virgil Ovidiu Tacu.
Am inaugurat în numărul din decembrie 2017 o serie de articole care aduc în prim plan schimbările majore și tensiunile care apar odată cu acestea în domeniul Eticii & Conformității. Așa cum spuneam și cu acea ocazie, singura șansă reală de a pune bazele unui progres real la nivel profesional, dar și organizațional, este prin dezbatere, prin testarea ideilor noi, prin deconstruirea celor vechi, prin analize complexe și cercetări empirice privind evoluțiile respective. Nu putem aștepta, ca de fiecare dată, acest dialog să ne includă și pe noi în virtutea unei autorități pe care o reclamăm a priori. Profesioniștii înșiși trebuie să inițieze acest dialog, înainte ca eventuale reglementări să apară pe agenda publică sau pe cea a unor oficiali.
Spre deosebire de 2007, când se lansau primele cursuri din România, dacă nu chiar din Europa, pentru Ethics & Compliance Officers, acum există la nivel național o masă relativ generoasă de practicieni, câțiva specialiști cu ștate vechi și un bagaj profesional mai larg, dar și 5-6 experți. Mai mult, acum se organizează conferințe de specialitate — unele mai bune decât altele, ce-i drept –, workshop-uri, hub-uri, dar și întâlniri mai puțin formale, after-work. Cu alte cuvinte, premisele dialogului s-au schimbat semnificativ. Oarecum.
Ceea ce lipsește, nu doar comunității profesionale din România, este depășirea stării de „marginalitate”, dar și o profesionalizare reală și mult mai multe lecturi. Oamenii care lucrează în Conformitate, în Etică & Conformitate, în G-R-E-C-S (Governance, Risk, Ethics, Compliance, Sustainability) nu trebuie să fie noii birocrați, corporate bureaucrats. Deschiderea lor depinde în mod direct de ce și cât citesc aceștia, de cât studiază/învață în mod continuu, de cât depășesc condiția de simpli funcționari în mediul corporativ.
Totodată, trebuie reafirmat faptul că acest dialog reprezintă singura modalitate prin care comunitatea profesională poate să-și dezvolte acele valori și principii etici care să o ghideze în evoluția sa. Iar aceste principii sunt esențiale nu doar pentru a determina comportamente dezirabile la profesioniștii acelei comunități, ci și pentru a dezvolta anticorpii necesari pentru noi toți ca să rezistăm unor tendințe de a transforma foști condamnați în „guru” în materie de Etică & Conformitate, așa cum se întâmplă deja în SUA (a se vedea cazurile Richard Bistrong, Airan Rashmi, sau, în alt domeniu, Jordan Belfort — „Lupul de pe Wall-Street”).
Textele din aceste grupaje găzduite de Legal Magazin deschid exact acest dialog.
Ca specialist care urmărește acest domeniu de mai bine de un deceniu, care cercetează evoluțiile și practicile sale, am căutat să înțeleg de ce există un clivaj atât de mare între modul în care este poziționată funcția de Etică & Conformitate în companii și ceea ce studiile și unele reglementării bine făcute spun că ar trebui să se întâmple în această chestiune. Exemplul care vine imediat în minte este cel al comasării funcțiilor de Conformitate și Legal într-o singură poziție în schema organizațională. Sau, și mai grav, a comasării unor multiple funcții — Legal, Conformitate, Proprietate Intelectuală sau Spălarea Banilor, și, mai nou, Protecția Datelor — într-o singură poziție.
Această tendință nu este doar o curiozitate din partea unui expert în G-R-E-C-S (Governance, Risk, Ethics, Compliance, Sustainability), ci ea reprezintă o abordare extrem de nocivă la nivel organizațional în privința căreia am fost preveniți încă din 2007, odată cu publicarea studiului Defining the Role of the Chief Ethics & Compliance Officer (CECO) de către fostul Ethics Resource Center. Iar gradul ei de toxicitate, dincolo de absența independenței și autorității, de implicațiile bugetare ș.a.m.d., constă tocmai în lipsa de viziune în materie de practici etice de business.
Ceea ce înțeleg prin această lipsă de viziune este de fapt o formă de „miopie morală”, adică managementul unei companii nu realizează faptul că pot exista situații, contexte în care, între funcția de Legal, o funcție suport, și cea de Conformitate, să apară conflicte de interese. Și nu mă refer aici la indivizii care ocupă poziția de Legal and Compliance Manager (LCM), ci la cele două funcții comasate.
Un prim exemplu pe care doresc să-l invoc este cel în care compania se află într-un litigiu cu un angajat, iar cele două funcții — cea de Legal și cea de Conformitate — au roluri diferite, cu interese contrare. Imaginați-vă situația în care un angajat, respectând regulile companiei, a acționat într-un mod care a adus un prejudiciu pentru terți ce s-au întors ulterior împotriva companiei. În urma unei analize interne, LCM a descoperit că acțiunile angajatului au fost corecte conform procedurilor interne, însă procedurile în cauză nu mai respectau legislația în vigoare la momentul respectiv. În procesul intentat de terți, LCM trebuie să pledeze cauza companiei, apărând interesele acesteia; însă, în astfel de spețe, funcția de Conformitate ar fi pusă în situația absurdă de a reprezenta incorect ceea ce s-a întâmplat cu adevărat, de a încălca principiile de etică după care funcția sa trebuie să se ghideze. Mai mult cu cât actualizarea procedurilor interne era în responsabilitatea LCM.
Al doilea exemplu este cel în care un angajat este hărțuit de CEO/GM și merge să discute cu LCM pentru că aceasta este procedura organizației, pentru că știe faptul că, deși este Legal Manager, se ocupă și de mecanismul de raportare internă a comportamentelor incorecte (whistleblowing hotline), pentru că se știe cu acesta, pentru că … În această nouă speță, LCM trebuie să-l consilieze pe angajat cu privire la acțiunile viitoare pe care trebuie să le întreprindă pentru ca hărțuirea să înceteze. În același timp, LCM trebuie să găsească o cale astfel încât el, subordonat acelui CEO/GM, sau chiar CFO-ului companiei, ori subordonat unui departament global, să-l determine pe managerul abuziv să înceteze sau să escaladeze chestiunea la un nivel superior. Oare, în această situație, care credeți că va fi reacția LCM, de vreme ce el trebuie să se împartă între reprezentarea interesului corect al angajatului și interesul companiei de a nu exterioriza conflictul, de a nu produce prejudicii suplimentare acesteia, de a atenua o eventuală criză internă?
Al treilea exemplu poate fi acela în care o lege prevede obligația ca o companie să aibă un Responsabil de Conformitate ce trebuie să facă raportări periodice către o anumită autoritate/reglementator, iar organizația nu are o funcție dedicată. Ca atare, funcția de conformitate este îndeplinită tot de Legal Manager. Acesta s-ar putea afla în situația în care, compania fiind sancționată de autoritatea către care s-a făcut raportarea, să reprezinte în instanță compania pentru a contesta sancțiunea respectivă.
Aceste trei exemple pot părea doar situații ipotetice, lipsite de contact cu realitatea, însă ele sunt niște exemple anonimizate și „dezbrăcate” de detalii tehnice care ar fi dus la identificare companiilor ce au experimentat astfel de dificultăți. Evident, exemplele doar ilustrează ceea ce spuneam anterior, și anume că pot exista tensiuni între funcția de Legal și cea de Conformitate, fără a o feri o soluție concretă. Dar înțelegând aceste tensiuni, oare nu trebuie să ne reflectăm mai mult la statutul și poziția pe care o acordăm funcției de Conformitate?
