Reputația profesională se construiește în tăcere: prin consistență, prin respect pentru client și prin felul în care îți onorezi promisiunile atunci când nimeni nu te aplaudă

Interviu cu av. ELENA GRECU, fondator și Managing Partner, Grecu Partners

Dacă ar fi să comprimați ultimii 24 de ani de profesie și 20 de ani de antreprenoriat într-o singură lecție, care ar fi aceea?

Lecția principală este că reputația nu se construiește dintr-un singur moment bun, ci dintr-o succesiune de decizii corecte, repetate, inclusiv atunci când nimeni nu se uită. În timp, înțelegi că încrederea e o „monedă” care nu se tipărește și nu se accelerează: se câștigă greu, prin consecvență, și se pierde foarte repede, printr-o singură decizie greșită. Antreprenoriatul în avocatură te obligă să trăiești cu această realitate zilnic. Și, poate cel mai important, te obligă să nu confunzi niciodată viteza cu direcția.

De ce Drept? Cum ați ajuns, concret, să luați această decizie?

Decizia nu a fost una abstractă și nici doar „din manual”. În 1998, am făcut un lucru care, uitându-mă în urmă, mi se pare esențial: am petrecut câte o zi în mai multe societăți, care prestau activități diverse, cu oameni care m-au primit, m-au lăsat să observ și mi-au arătat, onest, cum arată profesia din interior. Am văzut ritmul, tensiunea, disciplina, dar și logica din spatele deciziilor. Am înțeles că Dreptul nu e doar despre texte, ci despre responsabilitate și despre felul în care îți folosești judecata când miza e reală. Acele zile mi-au clarificat că îmi place să pun ordine în complexitate și că vreau o profesie în care să construiesc soluții, nu doar să dau răspunsuri. Așa s-a „așezat” alegerea, cu realism, nu cu romantism.

Privind în urmă, ce anume din adolescență și din anii de liceu v-a ajutat cel mai mult în profesie: disciplina, curiozitatea, spiritul de dreptate, reziliența?

Curiozitatea și disciplina au fost esențiale. Curiozitatea m-a împins să nu mă opresc la „așa scrie”, ci să înțeleg logica și interesele din spatele regulilor. Disciplina mi-a dat un mod de lucru stabil, repetabil: în avocatură, nu poți livra la standard înalt pe bază de inspirație. Iar reziliența, pe care probabil nu o numeam așa atunci, s-a format treptat: capacitatea de a acționa sub presiune, de a gestiona momente dificile și de a rămâne lucidă când miza e mare. În profesia aceasta, caracterul se vede în timp, nu în debut.

În 2006 ați pornit pe cont propriu. Care a fost, concret, cel mai greu lucru în primul an: să găsiți clienți, să setați un standard, să construiți echipă, sau să vă gestionați singură toate rolurile?

Greul a fost să le faci pe toate simultan, fără să cobori standardul. În primul an, ești avocat, manager, om de vânzări, uneori și „administrativ”. Tentant este să accepți orice și să spui „da” la tot, doar ca să creezi volum. Dar adevărata provocare este să selectezi, să construiești un profil și să livrezi consecvent, chiar când resursele sunt limitate. În același timp, îți formezi cultura: cum lucrezi, cum comunici, ce tolerezi și ce nu tolerezi. Iar ceea ce setezi în primul an te urmărește mult timp, în bine sau în rău.

Dacă ar fi să descrieți în câteva cuvinte piața avocaturii din 2006, ce era diferit față de azi?

Era o piață mai puțin sofisticată în procese, dar foarte intensă în relații și reputație. Competiția exista, însă internaționalizarea era într-o etapă mai timpurie, iar standardele de conformare nu aveau aceeași greutate ca astăzi. Instabilitatea politico-legislativă era un „fundal” permanent, iar asta însemna că multe decizii se luau cu un grad mare de incertitudine. Azi avem o piață mai matură și mult mai conectată, dar și mult mai expusă: reputația, viteza și conformarea au devenit decisive.

Care a fost primul semn că „modelul” pe care îl construiți are tracțiune: un client care a revenit, o recomandare, un mandat mai complex?

Primul semn real a fost, fără îndoială, un client care revine. Nu neapărat cel mai mare, nu neapărat cel mai „vizibil”, ci acel client care, după un prim mandat, se întoarce natural la tine pentru al doilea și al treilea. Reîntoarcerea spune că ai livrat nu doar corect, ci și într-un fel care a contat: ai fost clar, ai fost prezent, ai avut grijă de risc și ai înțeles miza comercială. Iar când, pe lângă asta, apare și recomandarea, acela este un indicator și mai puternic. Mandatele complexe pot veni uneori din conjunctură sau dintr-un context favorabil, dar recomandarea vine dintr-o relație – și dintr-o decizie personală a clientului de a-și pune numele lângă numele tău.

Pentru mine, recomandarea spune ceva esențial: nu doar că ai competență tehnică, ci că ai inspirat suficientă siguranță încât cineva să își asume că vei face același lucru și pentru altcineva. Este un tip de validare pe care nu ți-l oferă niciun pitch și nicio prezentare. E genul de semnal care arată că „modelul” pe care îl construiești începe să prindă contur în piață.

Apoi, al doilea semn a fost schimbarea momentului în care clientul te caută. La început, te sună când problema s-a întâmplat deja și are nevoie de o soluție rapidă. Când lucrurile se așază și colaborarea se consolidează, te caută înainte: îți trimite proiectul de contract înainte să semneze, te invită în discuții de structurare, te întreabă „cum ați vedea voi asta?” înainte să fie un blocaj. Practic, treci de la a fi chemat la reparații, la a fi invitat la proiectare.

Al treilea semn a fost când clientul a început să ne implice în decizii, nu doar în documente. Când te întreabă nu doar „cum scriem clauza”, ci „ce risc îmi asum dacă merg pe varianta A versus varianta B?”, „ce precedent creez?”, „cum îmi afectează asta relația cu partenerul sau cu autoritatea?”, „ce impact are peste 6 luni?”. Acolo se vede că ai depășit zona de „prestator” și ai intrat în zona de „partener”: un om care nu livrează doar un text juridic, ci judecată, discernământ și o direcție.

Mandatele mai complexe au venit și ele, firesc, dar ca efect, nu ca început. Pentru că, în realitate, complexitatea nu e întotdeauna semnul principal că modelul funcționează; este uneori doar semnul că ai fost observat. Confirmarea adevărată este continuitatea relației și faptul că devii parte din reflexul decizional al clientului. Când clientul te caută constant, te recomandă și își construiește pașii de business avându-te aproape, atunci știi că modelul funcționează.

În 20 de ani, ce s-a schimbat cel mai mult în felul în care clienții cumpără servicii juridice?

S-a schimbat, în primul rând, așteptarea de viteză și de claritate. Clientul nu mai vrea pagini întregi de teorie; vrea opțiuni, scenarii, recomandare și asumare. Vrea să știe riscul, probabilitatea, costul și timeline-ul – iar dacă există necunoscute, vrea să le vadă puse pe masă, nu ascunse în note de subsol.

În al doilea rând, s-a schimbat felul în care este măsurată valoarea: nu doar prin „răspunsul corect”, ci prin utilitatea imediată în decizie. Un avocat bun este cel care poate traduce rapid complexitatea în pași concreți: ce facem azi, ce facem mâine, ce monitorizăm și unde sunt liniile roșii. În plus, clientul se așteaptă la o comunicare mult mai structurată și predictibilă – update-uri scurte, concluzii clare, priorități, nu surprize.

A crescut și sensibilitatea la reputație și la expunere publică, ceea ce schimbă inclusiv modul în care abordăm crizele sau litigiile potențiale. Nu mai e vorba doar de „a câștiga”, ci de a gestiona impactul: asupra brandului, asupra relațiilor comerciale, asupra echipei interne și uneori asupra autorităților. În fine, s-a consolidat puternic componenta de prevenție: multe companii preferă să investească în procese, training și compliance, decât să „plătească” ulterior în conflicte, sancțiuni sau proiecte blocate. Asta a dus, implicit, la o relație mai apropiată între avocat și management: suntem implicați mai des în proiectare, nu doar în remediere.

Spuneați adesea că avocatul de azi este un „integrator de risc”. Cum arată asta în practică, în mandatele comerciale?

Înseamnă să înțelegi businessul clientului, nu doar contractul. Înseamnă să identifici unde se poate rupe relația comercială, unde apar blocaje în cash-flow, ce obligații sunt neclare, ce KPI-uri sunt imposibil de măsurat, ce garanții sunt insuficiente. Înseamnă să construiești contracte care funcționează și în scenariul „când lucrurile merg prost”, nu doar când totul e ideal. Și înseamnă să poți spune clientului, pe scurt, ce contează cu adevărat și ce poate fi lăsat în plan secund.

În Dreptul Comercial, unde vedeți cele mai frecvente greșeli ale companiilor: în negociere, în execuția contractelor, în managementul relațiilor, în documentare?

De obicei, greșelile nu sunt în negocierea inițială, ci în execuție și în lipsa de documentare. Companiile pornesc cu optimism, dar nu construiesc suficiente mecanisme de control: livrări, acceptanțe, penalități, notificări, dovezi. Apoi, când apare conflictul, îți dai seama că „nu avem e-mailul”, „nu avem procesul verbal”, „nu e clar cine a aprobat”. O altă greșeală este nealinierea internă: vânzările promit, operaționalul nu poate livra, juridicul intră prea târziu. În practica comercială, prevenția este aproape întotdeauna mai ieftină decât disputa.

Ce tip de mandat comercial a crescut mult în ultimii ani: renegocieri, dispute contractuale, termeni generali, distribuție/franciză, supply chain?

Au crescut mandatele legate de supply chain și de distribuție, inclusiv din cauza volatilității economice și a presiunilor din lanțurile de aprovizionare. Au crescut renegocierile și managementul relațiilor contractuale, pentru că multe contracte „bune” în vremuri stabile devin rigide în vremuri volatile. Au crescut și disputele comerciale care pornesc din neclarități simple, dar ajung complexe prin efecte: întârzieri, penalități, rezilieri, blocaje. În plus, clienții sunt mai atenți la clauze de conformare și la riscuri reputaționale, nu doar la preț.

În Dreptul Muncii, care este tensiunea dominantă azi: flexibilitate vs conformare, cultură organizațională vs disciplină, muncă remote vs control?

Toate aceste tensiuni coexistă. Companiile vor flexibilitate și viteză, dar legislația și practica impun formalism și documentare. Munca la distanță a adus beneficii, dar și riscuri: evidența timpului de lucru, securitatea datelor, accidente de muncă, control managerial. În plus, cultura organizațională contează tot mai mult: clienții vor politici interne coerente, nu doar contracte de muncă corecte. În Dreptul muncii, prevenția înseamnă reguli clare, training, consistență și capacitatea de a gestiona situații sensibile fără a escalada inutil.

Care sunt cele mai costisitoare erori în zona de HR legal: concedieri, evaluări, clauze de neconcurență, confidențialitate, investigații interne?

Costisitoare sunt erorile de procedură și cele de comunicare. O concediere poate fi justificată, dar pierdută procedural. O evaluare poate fi corectă, dar nedocumentată. Investigațiile interne, dacă sunt făcute fără metodă, pot crea mai mult risc decât rezolvă. Clauzele de confidențialitate și neconcurență sunt utile, dar trebuie construite realist, altfel devin doar „hârtie”. Iar în ultimii ani, a crescut mult componenta reputațională: modul în care gestionezi o situație de muncă poate deveni public foarte repede.

Compliance: ce se schimbă atunci când o companie trece de la „compliance de bifat” la „compliance ca reflex de business”?

Se schimbă tot: tonul, viteza și calitatea deciziilor. Compliance de bifat înseamnă politici frumoase într-un folder și traininguri formale. Compliance ca reflex înseamnă procese reale: cine decide, cine aprobă, cine documentează, cum se escaladează. Înseamnă că oamenii știu ce au voie și ce nu, fără să caute mereu „scurtături”. Și înseamnă că managementul înțelege că compliance-ul nu e frână, ci protecție: reduce risc, reduce costuri și protejează reputația. Companiile mature nu fac compliance ca să evite amendă, ci ca să evite criză.

În practică, unde vedeți cele mai mari zone de risc de compliance pentru companii: anticorupție, sancțiuni, due diligence parteneri, GDPR, concurență?

Depinde de industrie, dar în general crește zona de due diligence pe parteneri și pe lanțuri de furnizori, inclusiv în context de sancțiuni și reputație. GDPR rămâne o zonă constantă de risc, mai ales în proiecte digitale și în organizații cu multe fluxuri de date. Concurența e adesea subestimată în practici comerciale, marketing și distribuție. Iar anticorupția rămâne sensibilă în relația cu sectorul public sau în industrii reglementate. Cel mai mare risc apare când compania presupune că „la noi nu se întâmplă”, și tocmai atunci se întâmplă.

Când intră avocatul prea târziu într-un proiect comercial, ce se pierde, de regulă?

Se pierde spațiul de negociere și se pierde capacitatea de a construi arhitectura corectă. Dacă intri când contractul e deja „bătut în cuie”, rămâi cu rolul de a „repara” sau de a reduce pagubele, nu de a preveni. Și, de multe ori, se pierd și nuanțe importante: cine poartă riscul, ce se întâmplă la întârziere, cum se termină relația, cum se probează livrările. În comercial, cele mai scumpe clauze sunt cele ignorate. Avocatul are valoare maximă înainte de semnătură, nu după.

Ați construit o practică solidă și în proprietate intelectuală. Totuși, ce rol joacă IP-ul în relația cu clienții comerciali, dincolo de registru și litigiu?

Un rol strategic. Pentru un business, IP-ul nu e doar „un drept”, e un activ: brand, diferențiere, valoare de piață, capacitate de licențiere. În comercial, IP-ul apare în contracte de distribuție, în franchising, în campanii, în dezvoltare de produs, în colaborări. Apar întrebări în legătură cu titularul actual și viitor al mărcii, al licenței, privind utilizarea, limitările, ce fapte înseamnă încălcarea drepturilor. Dacă răspunsul la aceste întrebări nu se regăsește corect în contract, va exista o problemă majoră mai târziu. Și, foarte des, IP-ul este și un instrument de negociere: cine controlează brandul, controlează o parte din relație.

În publicitate și dreptul advertisingului, care este greșeala care costă cel mai mult?

Greșeala care costă cel mai mult este graba combinată cu lipsa unui filtru juridic înainte de lansare. Se pleacă pe ideea că „merge și așa”, se aprobă campanii fără suport real pentru afirmații (claims), fără verificarea riguroasă a comparațiilor cu competitorii și fără o analiză prealabilă a folosirii elementelor protejate – mărci, imagini, muzică, sloganuri, design, drepturi de autor sau drepturi de imagine. Uneori, o singură frază, un vizual sau un „before/after” poate declanșa o dispută serioasă sau o reacție rapidă din partea autorităților ori a competitorilor.

În plus, riscul este dublu: juridic și reputațional. Astăzi, o problemă de publicitate nu rămâne într-un dosar sau într-o discuție tehnică; poate deveni subiect public în câteva ore, cu efect direct asupra încrederii consumatorilor și asupra relațiilor comerciale. Iar când campania rulează deja, costul nu mai este doar amendă sau litigiu, ci și retragere, refacere, rebugetare, timp pierdut și, uneori, blocarea unor canale de comunicare.

De aceea, cel mai „ieftin” moment este înainte de lansare: o verificare rapidă, dar serioasă, a mesajelor, a probelor pentru afirmații, a comparațiilor și a drepturilor pe conținut. Cel mai scump moment este după: când trebuie să repari sub presiune, cu termene scurte și cu publicul deja atent la subiect.

Ce v-a surprins cel mai mult în evoluția pieței juridice din România în ultimii 20 de ani?

Viteza cu care s-a sofisticat așteptarea clienților și complexitatea mandatelor. În paralel, m-a surprins cât de mult contează încă lucrurile fundamentale: seriozitatea, răspunsul la timp, predictibilitatea, asumarea. Tehnologia și standardele se schimbă, dar criteriul de selecție rămâne încrederea. M-a surprins și ritmul cu care reputația a devenit un activ principal: pentru companii, reprezintă capital; pentru avocați, reputația e monedă.

Cum vă împărțiți timpul între rolul de avocat și rolul de managing partner, fără să pierdeți „controlul calității”?

Încerc să separ două tipuri de timp: timp de lucru profund pe proiecte-cheie și timp de management pentru oameni, procese și strategie. Controlul calității nu vine din micro-management, ci din standarde clare, metodă și un sistem de lucru repetabil. De-a lungul timpului, am învățat că delegarea este esențială, dar delegarea fără metodă e periculoasă. Când ai echipe bune și proces, poți scala fără să pierzi identitatea. Iar identitatea unei firme se vede exact în calitatea constantă, nu în vârfuri ocazionale.

Ce înțeleg cel mai bine cei de acasă despre profesia dv. și ce nu se vede din exterior?

Înțeleg că există perioade cu intensitate mare și termene care nu se negociază. Ce se vede mai greu este încărcătura deciziilor și responsabilitatea: uneori porți mize care nu se spun public, dar pe care trebuie să le gestionezi cu calm și discreție. Se vede mai greu și consumul mental: să fii mereu „în gardă”, să anticipezi, să verifici, să confirmi. În același timp, familia îți dă și echilibru, și o formă sănătoasă de relativizare. Îți amintește că există viață dincolo de dosare și contracte.

Ce vă reîncarcă în afara profesiei?

Mă reîncarcă liniștea, lectura și timpul cu familia. Îmi place să am momente în care mintea se poate așeza și pot ieși din ritm. Îmi place și să călătoresc, iar când pot, aleg să merg cât mai mult în afara Europei. Îmi face bine distanța: te scoate din reflexe, îți schimbă perspectiva și te obligă să vezi lucrurile mai clar. Paradoxal, uneori tocmai când ești departe, înțelegi mai bine ce contează acasă.

Care este „semnătura” dv. profesională – ceea ce clienții spun că primesc de la Elena Grecu, dincolo de expertiză?

Cred că primesc claritate și asumare. Le spun, fără ocol, care sunt opțiunile reale, unde e riscul și ce merită făcut. Încerc să traduc complexitatea în decizii operaționale, nu în pagini de text. Și cred că primesc un parteneriat: faptul că îmi pasă de rezultat și de consecințe, nu doar de livrare. În avocatură, tehnicul e necesar, dar nu suficient; diferența o face judecata.

În opinia dv., cum arată o relație sănătoasă client-avocat în 2026?

O relație sănătoasă înseamnă transparență și prevenție. Clientul implică avocatul la timp, nu doar în criză. Avocatul înțelege businessul și propune soluții aplicabile, nu doar „ce scrie”. Există comunicare onestă despre risc și despre costuri. Și există încredere: clientul știe că avocatul îl protejează, iar avocatul știe că are acces la informația completă. Fără informație completă nu există strategie bună.

După 20 de ani de firmă, care este direcția următorului deceniu?

Direcția este una de consolidare, dar cu rafinare. După 20 de ani, nu ne interesează creșterea „cu orice preț”, ci o creștere sănătoasă, în care standardul de calitate rămâne neschimbat, iar echipa are spațiu să livreze bine, constant. Ne propunem să aprofundăm relațiile cu clienți cu care construim pe termen lung și să fim implicați în proiecte în care contribuția noastră este cu adevărat relevantă: decizii dificile, proiecte complexe, situații cu risc integrat, unde ai nevoie de strategie, de calm și de judecată bună.

În următorul deceniu vrem să investim mai mult în oameni și în metodă. O firmă devine predictibilă nu doar prin talent individual, ci printr-un mod de lucru replicabil: procese interne clare, disciplină de proiect, comunicare bună, documentație solidă, management al riscului și o cultură de mentorat care ridică nivelul generațiilor care vin din urmă. Acest lucru ne permite să scalăm fără să pierdem esența.

În același timp, ne dorim să ne păstrăm identitatea: o firmă selectată pentru discernământ, pentru claritatea recomandărilor și pentru faptul că știe să rămână aproape de business, fără să facă zgomot inutil. Pe scurt, creștere prin profunzime, nu prin volum: mai bine, nu doar mai mult.

Dacă ar fi să lăsați un mesaj pentru piață – clienți și colegi – care ar fi acela?

Să aleagă pe termen lung și să investească în relații profesionale care se pot susține în timp, nu doar în soluții rapide care arată bine pe moment. În business și în avocatură, parteneriatele bune se construiesc atunci când există consecvență, claritate și asumare – când promisiunile sunt urmate de livrare, iar livrarea rămâne la același nivel și când e ușor, și când devine greu. Un partener valoros nu este cel care spune „da” la orice, ci cel care îți arată opțiuni, îți explică riscul și te ajută să iei decizii care nu te costă mai târziu.

Aș mai spune încă un lucru: calitatea nu este un eveniment, este un obicei. Se vede în felul în care tratezi detaliile, cum comunici, în cât de predictibil ești și în cât de mult îți pasă de rezultatul real, nu de aparență.

Ce le-ați spune tinerilor avocați care își încep acum drumul și privesc către modele profesionale?

Le-aș spune să urmărească rigoarea, nu viteza. Să învețe să scrie bine, să gândească structurat și să fie impecabili în lucrurile mici, pentru că acolo se vede seriozitatea. Să caute mentori și să își asume munca „nevăzută”: documentare, verificare, disciplină, refacerea unui document până când devine limpede și util, nu doar „corect”.

Să nu confunde vizibilitatea cu valoarea și să își construiască o competență care rezistă în timp: capacitatea de a pune întrebările bune, de a înțelege contextul economic și de a comunica simplu probleme complicate. Și să înțeleagă că, pe termen lung, reputația profesională se face în tăcere: prin consistență, prin respect pentru client și prin felul în care îți ții promisiunile atunci când nimeni nu te aplaudă.