Interviu cu MIHAELA SCĂRLĂTESCU, Head of Legal and Compliance Director, Farmexim, Help Net Farma și EL Farma, parte a PHOENIX GROUP
Faceți parte din categoria avocaților care au făcut un switch curajos, trecând de la businessul pe cont propriu la cel de jurist in-house, afirmându-vă ulterior cu succes la conducerea departamentelor de legal ale unor mari companii din domeniul farmaceutic. Ce v-a determinat să alegeți astfel? Cum s-a produs schimbarea și pe baza căror argumente?
Am făcut această schimbare de perspectivă în urmă cu 15 ani și nu o percep neapărat ca pe o schimbare curajoasă; am rămas și cu nostalgia avocaturii din perspectiva avocatului extern și încă mă întreb „cum ar fi fost dacă”.
Clientul Actavis și dorința de a aprofunda experiența în dreptul businessului farmaceutic au fost factorii hotărâtori pentru această schimbare de direcție. În evoluția și anvergura proiectelor pe care le aveam ca avocat extern, raportat și la dinamica și provocările pieței farmaceutice în acei ani grei (2010-2013), am realizat că nu pot oferi întreg suportul juridic acestui client decât dacă aș acorda asistență juridică full time. Se dezvolta și politica de compliance a grupului, proiectele erau tot mai multe, și conștiința profesională m-a pus în situația unei alegeri dificile: recomand să își angajeze un consilier juridic full time pe care să îl coordonez în limitele „abonamentului” oferit sau mă ofer pe mine?
Și m-am oferit, cumva cucerită de dinamica in-house, de adrenalină, de înțelegerea perspectivelor de business din toate punctele de vedere, de provocările unei industrii reglementate, dar și de echipa de la conducerea Actavis, echipă care a avut un rol determinant în evoluția mea în acest domeniu pe care puțini profesioniști ai dreptului îl înțeleg în întreg ansamblul său (și știu că nu sunt modestă când vine vorba de experiența mea profesională!).
Ce a rămas notabil în memoria, experiența și cariera dv. din activitatea anterioară, ca managing partner al fostei firme Scărlătescu Law Office?
Începuturile pline de entuziasm într-o garsonieră din Piața Kogălniceanu, faptul că îmi puneam ochelari fără dioptrii pentru că eram adeseori întrebată de clienți dacă am terminat facultatea. Îmi amintesc că și în acest caz am început contra curentului, întrucât nu am lucrat inițial pentru o casă de avocatură consacrată, cum se practică, ci, după ce am dat definitivatul, mi-am întrebat „maestrul” dacă mă numește Partener (am fost impertinentă, recunosc) și dacă a râs și a zis că nu încă, i-am spus că nu e problemă, îmi fac eu cabinetul meu.
Îmi amintesc de multă muncă, am pornit de la zero, iar clienții au venit exclusiv prin recomandare, nopți de studiu, lacrimi în sala de judecată, pentru că aveam teama de a vorbi în public. A fost o creștere frumoasă, cabinetul de avocatură a crescut vizibil, cu oameni faini și dornici de pionierat.
Niciodată nu m-am ferit de provocări, cazurile complexe m-au urmărit, dar și eu le-am atras .
În memorie mi-a rămas o tranzacție imobiliară complicată, care, în afara unor cunoștințe juridice solide, a necesitat și o abordare strategică de negociere și diplomatică extrem de complexă, părțile aflate în negociere provenind din culturi atât de diferite, încât tot ce negociam și construiam mai mult de 12 ore într-o zi, se strica în câteva ore peste noapte.
Ca experiență, am învățat să simt și să înțeleg clientul (fie el extern sau intern) și a fost esențial că încă de la început am abordat orice speță, orice situație inclusiv din perspectiva businessului clientului (persoană juridică) și/sau a utilității/mizei/deontologiei profesionale din perspectiva clientului persoană fizică.
Ani buni v-ați îmbogățit considerabil experiența în cadrul unor grupuri cu nume cunoscute din piața de profil, cum ar fi Actavis sau A&D Pharma Group, conducând departamentele juridice ale acestora. De aproape patru ani și jumătate vegheați însă destinul juridic al altui consorțiu – Farmexim, Help Net Farma și EL Farma – la conducerea echipei de Legal & Compliance. Ce diferențe sunt în noua dv. poziție? Cum este organizat departamentul și care sunt cele mai importante cauze în care sunteți implicată?
Într-adevăr, să fii avocat in-house pentru companii atât de mari (fabrici, depozite, lanțuri de farmacii) mi-a îmbogățit considerabil experiența atât în viața profesională, cât și în cea personală, pentru că nu putem crește doar profesional.
Ce au avut în comun toți acești clienți numiți de dumneavoastră a fost această tranziție de la cultura organizațională antreprenorială, care este complexă, necesită viteză de reacție, de decizie, dar are și un apetit la riscul afacerilor ceva mai mare, la o cultură organizațională de corporație multinațională, cu o structură de guvernanță corporativă solidă, complexă, care cere și ea viteză de reacție, proactivitate, înțelegerea businessului, alinierea cu clientul intern.
Am avut de fiecare dată un rol transformațional, în fiecare dintre cele trei organizații, venind în sprijinul realizării cu succes a strategiei fiecăruia dintre clienți.
Și în cadrul celor trei societăți din România care fac parte din Grupul Phoenix rolul meu a fost transformațional, astfel încât am unificat echipele juridice care activau separat pentru fiecare dintre societăți, am creat un singur departament juridic, cu valori complementare atât în plan personal, cât și profesional, cu aceeași abordare față de clientul intern, dar mai ales cu ambiție și conștiința lucrului bine făcut, ceea ce ne dă valoare ca departament juridic.
În toți acești patru ani și jumătate, activitatea a fost de departe cea mai intensă în raport cu ceilalți clienți. Am fost implicați în numeroase achiziții de M&A, cele mai multe fiind realizate exclusiv cu resursele juridice interne, provocări de aliniere a diviziilor și departamentelor societăților pe structura grupului Phoenix. Nu în ultimul rând, și activitatea juridică de zi cu zi este complexă, volumul de muncă fiind tot mai mare.
De la preluarea din 2018 a companiilor Farmexim și Help Net și ulterior EL Farma, în 2020, de către concernul german Phoenix Group, clienții din România au resimțit o schimbare pozitivă și s-au bucurat de sinergia creată între cele trei entități. Cum ați resimțit impactul acestei consolidări, având de gestionat dintr-odată problemele sensibile juridice ale trei entități, cu peste 3.000 de angajați?
Am lucrat cu entuziasm la crearea acestei sinergii deși a fost greu, atât din perspectiva dreptului muncii, dar și a evitării oricărei întreruperi a businessului. Chiar de curând vorbeam cu o colegă care, povestind cum au fost percepute aceste modificări structurale din partea celor direct afectați de aceste măsuri, m-a ajutat să înțeleg că profesionalismul desăvârșit, know-how-ul juridic pe astfel de proiecte complexe nu sunt suficiente fără o comunicare empatică, atentă, fără autenticitate.
În mod firesc, cele mai mari volume de muncă sunt generate pentru departamentul juridic din zona de Dreptul muncii. Există și dosare importante generate de alte proiecte comerciale, proiecte de dezvoltare a diviziei de business de servicii pharma integrate?
Aș spune că cele mai mari volume de muncă sunt generate pentru departamentul juridic de activitatea de retail, cu atât mai mult a retailului farmaceutic. Serviciile online și cele peste 400 de farmacii generează un număr impresionant de servicii de consultanță juridică zilnică, atât din perspectiva dreptului comercial (campanii, promoții), drepturile consumatorilor și pacienților, autoritățile de reglementare și nu numai.
Există însă și proiecte cu grad de complexitate ridicat, și nu puține, generate cu precădere de divizia de business de servicii farmaceutice integrate, care a început în forță, cu negocieri complexe, cu portofolii importante, și cu provocări din mai toate ariile de drept.
Suntem în dinamică, suntem ambițioși și ne dorim să oferim clienților noștri interni servicii juridice de excelență.
Nu e un secret faptul că, la un moment dat, a existat și o recunoaștere și la nivel de „cartier general”, în Germania, a PHOENIX Group, a meritelor departamentului juridic pe care îl conduceți. Cum, când și de ce s-a întâmplat această validare?
Mărturisesc că nu am primit o recunoaștere formală, cu medalii, diplome sau flori. Am simțit însă încrederea acordată în proiectele complexe, și încrederea clientului în mine și profesionalismul meu este cea mai importantă.
Ce a presupus primul proiect de hub farma organizat în România sub coordonarea dv.?
Proiectul „One Hub” este un proiect al Grupului Phoenix, care și-a dorit ca oamenii să lucreze în echipă, nu să fie rivali, a urmărit o eficientizare a activităților repetitive, o aliniere a diviziilor și departamentelor care să evite crearea de silozuri și ziduri netransparente, care aduc subiectivism și minimizează drumul spre excelență. Proiectul a fost îndelungat, a durat trei ani, astfel de schimbări trebuind să fie gândite, dar și implementate într-un ritm căruia organizația și oamenii să îi poată face față, nu să fie încărcați suplimentar.
A presupus, din păcate, și dosare de instanță, și nopți nedormite pentru găsirea soluțiilor corecte dar, uitându-mă în urmă, a fost un proiect care se încadrează în top 10 proiecte complexe și preferate.
Ați vorbit public despre o creștere spectaculoasă în activitatea „day-to-day business” pentru departamentul de Legal al Farmexim & Help Net în 2023, cu un avans de 30% a numărului de tichete din partea clienților interni. Ce reprezintă tichetele și acest salt de doi digiți?
Profit de ocazie să spun că avem o creștere acum de încă 10% a acestor tichete, care reprezintă cererile de consultanță juridică înscrise în platforma care centralizează aceste solicitări. Este important să avem un sistem de măsurare a volumului de muncă al departamentului juridic, mai ales pentru că suntem asimilați unui departament care „nu produce venituri”.
Creșterea cererilor de consultanță este firească, având în vedere și creșterea diviziilor de business, a numărului de proiecte, dar și a provocărilor din industrie.
Este strategia de expansiune a PHOENIX Group în România un orizont solicitant pentru dv. și pentru colegii din echipă? Ce incumbă această dezvoltare dinamică pentru departamentul pe care îl coordonați?
Da, este solicitant, a fost solicitant încă din anul 2020, în primii doi ani achizițiile de farmacii au fost intense și complexe. Îmi doresc ca echipa, care s-a descurcat excelent în această dinamică, să nu își piardă entuziasmul și dorința de a acorda servicii juridice de înaltă calitate, să fie apreciată de clienții interni pentru eforturile pe care le depune, pentru că este dificil să fim o echipă care răspunde în permanență unor zeci de departamente și divizii zi de zi.
Și nu aș vrea să folosesc cuvinte mari ca suntem o familie la birou, noi, echipa de la juridic, dar petrecem mult timp împreună la muncă, ne plac discuțiile în contradictoriu, dar constructive, suntem chiar pasionali când „ne certăm” pe teme juridice.
Sunteți o distinsă doamnă din domeniul juridic care a „gustat” din fructele dulci-amare ale profesiei și ca avocat, dar și ca șef al echipelor de consilieri juridic in-house. În ce „tabără” e mai bine? Ce însuflețește breasla, mai presus de toate?
Eu vă mulțumesc pentru compliment, încă mă simt tânără , la începuturi, în ciuda fructelor dulci-amare gustate din plin în aproape 25 de ani de avocatură.
Dacă ești avocat, în ambele tabere este bine, doar misiunea este puțin diferită. Colaborez cu avocați externi la fel de dinamici, cu care dezbatem spețe complexe, și căutam soluții împreună, schimbând experiența de nișă cu perspectiva in-house și rezultatele eforturilor noastre combinate sunt excelente.
Aș spune că în aceste vremuri complicate, zguduite de o pandemie, de războaie și atâtea elemente negative, breasla este încă însuflețită de pasiunea pentru profesie, de loialitatea pentru client și îmi doresc să rămână sub etica și deontologia profesională pe care un avocat vertical trebuie să le aibă. Aici pare că începem să ne pierdem însuflețirea, se pierde și se macină „flacăra și efervescența” verticalității avocatului atât din interiorul breslei, dar și din afara acesteia.
